|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Продукты
Услуги |
СтратегияСтратегия ИТРазработка стратегии развития предприятия в области информационных технологий. Подбор инструментов и средств автоматизации Управление ИТ-программами и проектами, архитектура предприятия и ИТ-стратегия являются смежными, взаимодополняющими и пересекающимися дисциплинами, которые обеспечивают основу процесса управления портфелем ИТ-активов и проектов на предприятии. Роль, которую играют специалисты, отвечающие за разработку архитектуры предприятия, а также связи между существующей и будущей архитектурами, стратегией, процессом анализа несоответствий (gap-анализ) и портфелем проектов представлены на рисунке. Основные элементы и этапы разработки ИТ-стратегии Процесс выработки стратегии состоит из последовательных этапов, которые начинаются со сбора бизнес-информации, информации о состоянии дел в области ИТ и, в конечном счете, в формулировке, выполнении списка ИТ-проектов и обновлении стратегии с учетом новой информации. Бизнес-руководство и ИТ-руководство совместно работают над формулировкой стратегии в области ИТ, используя в качестве основы стратегические планы работы предприятия и его бизнес-подразделений. Согласно принятым в организации критериям, происходит отбор наиболее приоритетных проектов для включения в стратегический план ИТ. По мере того как происходит реализация проектов, включенных в стратегический план ИТ, этот план обновляется с учетом дополнительной информации, которая могла появиться в бизнес-планах предприятия и подразделений. Важным аспектом является обратная связь, которая обеспечивает обновление стратегии ИТ на основе анализа метрик, используемых для оценки прогресса и результатов реализации проектов. Связь бизнес-стратегии и стратегии ИТ Ключевым аспектом предложенной модели стратегии информационных технологий является то, что она обеспечивает основу для совместного обсуждения представителями бизнес-руководства и ИТ-руководства. Большинство организаций исторически рассматривали ИТ как вспомогательную функцию, стратегию развития которой было трудно понимать и принимать на уровне бизнес-руководителей. Однако общее повышение осведомленности руководителей нового поколения в вопросах ИТ, а также все большая зависимость деятельности организаций и бизнес-процессов от использования ИТ привели к тому, что стратегия ИТ сегодня просто обязана рассматриваться в контексте долгосрочных планов и стратегии деятельности организации в целом. В результате опроса PriceWaterhouseCoopers высших руководителей организаций о том, какие факторы определяют стоимость компаний с их собственной точки зрения и с точки зрения инвесторов, получены следующие ответы по поводу трех наиболее важных факторов: прибыль (94% руководителей указали это как важный фактор по их собственному убеждению и 90% как важный фактор с точки зрения инвесторов). оборот (87% и 81% соответственно). корпоративная стратегия (85% и 78% соответственно). Для стратегии процессов управления ИТ-ресурсами необходимо знать планы предприятия, которые потребуют развития инфраструктуры, обеспечения необходимого уровня ИТ-сервисов и возможных вариантов обеспечения ресурсами. С точки зрения стратегии изменения портфеля прикладных систем, необходимо определить планы, связанные с новыми бизнес-процессами, интеграцией приложений и поддерживанием этих аспектов людскими ресурсами и программным обеспечением. Почему важна стратегия ИТ? Первый аспект заключается в абсолютной величине ИТ-бюджетов, которые, могут составлять более 5% от общего оборота компаний и порядка 50% от всех капитальных затрат. Сфокусированная бизнес-ориентированная стратегия ИТ обеспечит наиболее эффективные затраты на ИТ. В идеале, каждый отобранный для реализации проект должен быть оправдан с точки зрения того, какой вклад он вносит в реализацию общей стратегии бизнеса предприятия, и должен становиться еще одним звеном в цепи проектов, которые ориентированы на общие стратегические цели. Второй аспект заключается в людях. Поддержка ИТ является сложной работой, и людям, для того чтобы делать это эффективно, нужно знать, что то, чем они занимаются, важно для организации в целом. Два аспекта деятельности, связанной с информационными технологиями Когда мы говорим о стратегии ИТ, то фактически речь идет о двух стратегиях: стратегии в области прикладных систем и стратегии в области управления и эксплуатации ИТ-ресурсов, т.е. существует фундаментальное разделение двух аспектов деятельности ИТ-служб: создание и управление приложениями (прикладными системами) и эксплуатация инфраструктуры. Каждый из них имеет свои цели: приложения определяют то, как выполняется работа, поэтому разработка приложений тесно связана с основным бизнесом компании или деятельностью государственной организации, а знание приложений – это, прежде всего, понимание бизнес-процессов; эксплуатация инфраструктуры – деятельность, относительно слабо связанная с ключевыми функциями (бизнесом) организации, сфокусированная в основном на технологиях. Грубо говоря, не требуется знать бизнес-процессы компании для того, чтобы понимать, что такое Web, Windows или Unix. Таким образом, по сути дела, необходимо различать две разных стратегии в области ИТ: прикладные системы и управление/эксплуатация ИТ-инфраструктуры. Здесь важно сделать следующие замечания: приложения как элемент стратегии ИТ – это зона ответственности бизнеса. Основой функционирования организации являются бизнес-процессы, которые поддерживаются прикладными системами. Руководство компании должно оценивать стратегию в области прикладных систем с точки зрения качества и результативности (effectiveness) поддержки ключевых функций; эксплуатация инфраструктуры сфокусирована на сегодняшних, ежедневных проблемах. Бизнес-руководство оценивает стратегию в области ИТ-инфраструктуры с точки зрения эффективности (efficiency – максимальная отдача при минимальных затратах). Двумя ключевыми элементами поддержки разработки стратегии ИТ являются: ИТ-архитектура. Это единственный "технический" аспект ИТ, который должен пониматься и в какой-то степени контролироваться бизнес-руководителями. Таким образом, им не обязательно вникать в конкретные возможности приложений или параметры закупаемых серверов. Финансовые и альтернативные инструменты. Стратегия – это всегда принятие решений. Чисто финансовые инструменты (ROI, ROA), а также "смешанные" типа TVO (Total Value of Opportunities – ценность возможностей для бизнеса) – это тот "язык", который должен использоваться для поддержки принятия решений. Естественно, что он должен быть определен и согласован до того, как с его помощью будут отбираться проекты для реализации; иначе потом может возникнуть сильное желание выбора постфактум такого инструмента, с помощью которого можно "обосновать" принятие "нужного" решения. Возможная структура документа, описывающего стратегию ИТ С учетом всех предыдущих замечаний, становятся понятными основные элементы документа, который можно будет назвать "Стратегия ИТ предприятия". Фактически ИТ-стратегия определяет возможные в контексте конкретной организации способы достижения целевого состояния (перехода из текущего состояния). Описание стратегии целесообразно формировать в виде краткого документа, ориентированного, прежде всего, на бизнес-пользователей. Использование технических терминов и аббревиатур должно быть сведено к минимуму, насколько это возможно. Один из вариантов структуры документа «Стратегия ИТ» приведен в таблице ниже.
Процесс, порядок разработки и управления стратегией ИТ Gartner предлагает следующий подход к составным элементам (блокам) ИТ-стратегии и определяет 9 этапов реализации: - Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса). - Определение процессов управления и контроля, выбор финансовых критериев/инструментов для принятия решений и сравнительного анализа вариантов стратегии. - Определение будущего состояния архитектуры предприятия (высокоуровневое описание). - Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ. - Разработка стратегии развития/изменения приложений. Применение знаний, полученных на предыдущих этапах. - Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Стратегическим направлением здесь может являться переход к сервисной модели предоставления ИТ-услуг. - Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов и позиционированию аутсорсинга. - Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для формального обсуждения. - Организация управленческого процесса поддержания стратегии в актуальном состоянии. Факторы влияния: три ключевых раздела общей стратегии ИТ (изменения в приложениях, управление ИТ-ресурсами и люди) разрабатываются с использованием различных инструментов; требования, которые предъявляются к "верхним" доменам архитектуры (бизнес-архитектура и портфель прикладных систем) задают границы для "нижних" доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны; краткое описание стратегии задает общий контекст и перспективу всему процессу; набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые метрики можно сравнивать между собой; отбор проектов – это та область, где стратегия начинает реализовываться на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей. Элементы контроля: существует много методов контроля выполнения портфеля проектов. Для этого создано специализированное программное обеспечение, которое, обычно, использует метафору "приборной панели" для отражения состояния дел с проектами (так называемая "project dashboard"); схема оплаты за предоставляемые услуги (например, схема, предполагающая отчисления из бюджета подразделений – chargeback) позволяет отслеживать реальные затраты и исполнение бюджета; результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей; система сбалансированных показателей служит инструментом управления, который позволяет отслеживать и управлять достижением целей, стоящих перед предприятием (особенно стратегических целей) и теми работами, которые рассматриваются как критически важные; с учетом этой информации, стратегия подвергается пересмотру для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по ходу ее реализации. Если будут пропущены какие-либо элементы этого процесса, то стратегии в лучшем случае будут малоэффективными, а в худшем – нереализуемыми. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||